Sylvie Didou Aupetit
Enero 2020
El 16 de diciembre 2019, la Coordinación General de Cooperación e Internacionalización (CGCI) de la Universidad de Guadalajara (UdeG) instaló formalmente el Consejo de Internacionalización cuya creación había sido aprobada meses antes. La Mtra. Cynthia Navarro, titular de dicha Coordinación, advirtió que ese dispositivo tenía como objetivo insertar los programas de internacionalización en la política de reingeniería de la UdeG, en curso de elaboración.
En un contexto nacional en el que probablemente los recursos federales para propiciar los distintos rubros de la internacionalización no sean tan abundantes como lo fueron antaño, llama la atención dicho proyecto de reconfiguración. Sin menoscabo de sus peculiaridades, indisociables de la historia de la internacionalización en la UdeG y de la coyuntura institucional, es susceptible de inspirar ideas y estrategias a otros establecimientos de educación superior, preocupados por afianzar sus logros en un contexto de adversidad relativa.
En esa perspectiva, un primer tema sobre el que reflexionar es el de las condiciones de posibilidad y de las repercusiones de la internacionalización en casa. Aunque el concepto ya tiene sus años, hasta ahora, ha sido una referencia retórica más que un eje organizativo de los proyectos internacionales en las universidades mexicanas. Las autoridades institucionales en efecto concibieron esos como pruebas de prestigio más que como herramientas avocadas a mejorar la docencia y la investigación. La UdeG no ha escapado a esa regla. Si bien se ha posicionado hábilmente en tanto coordinador y huésped de eventos académicos internacionales, no ha conseguido resultados tan positivos en actividades más modestas, pero significativas para los sujetos involucrados, en términos de suministro y usabilidad de servicios de calidad. Son, por lo tanto, relevantes y transformadoras sus propuestas actuales de recentrar los programas sobre la internacionalización del curriculum y de proveer capacitación a los docentes, estudiantes y administradores.
Otra cuestión cardinal es la racionalización de las decisiones, conforme con los recursos invertidos y los beneficios redituados institucionalmente. En regla general, en el país, sólo un número reducido de convenios produce resultados y muchos acuerdos de movilidad o de co-graduación tienen costos excesivos y ventajas limitadas, por enmarcarse en vínculos asimétricos de cooperación entre los socios. Sería por lo tanto útil que la UdeG emprenda una recensión y una evaluación de sus instrumentos, además de levantar cuestionarios sobre las expectativas referidas a la internacionalización. Reorientar parte de los intercambios hacia colaboraciones inter-pares es otro camino a explorar aun cuando su viabilidad y su sustentabilidad a mediano plazo dependerán de decisiones que tocan otras esferas de la vida institucional, tal la gestión de los personales en la vertiente evaluación de la productividad académica.
Un asunto adicional al que se precisara prestar atención es el de “quiénes sacan provecho de la internacionalización”. En México, apenas el 0.7% de los estudiantes nacionales accedía a la movilidad internacional en 2017, según la UNESCO (2019). Es, por lo tanto, factible colegir que quiénes han sido patrocinados por las inversiones federales, estatales o institucionales y los programas de cooperación externa, no son los alumnos más frágiles, social- y económicamente, sino los jóvenes cuyos capitales, social y familiar, les permiten asumir los costos e incertidumbres de la movilidad internacional. Ante esa sospecha y en aras de construir instituciones incluyentes, urge democratizar el acceso a las oportunidades de internacionalización y redefinir destinatarios, criterios y estrategias.
Históricamente, la UdeG ha sido cabeza de puente en la desconcentración geográfica y en la descentralización de las funciones administrativas de las universidades públicas en el país. Pero, su proceso en curso de re-ingeniera institucional muestra que la red universitaria de Jalisco no ha robustecido sus intercambios horizontales entre centros universitarios con identidad propia y con responsabilidades distribuidas, en la medida esperada inicialmente. La internacionalización es buen ejemplo de ello. Los informes de actividades de la CGCI revelan las dificultades de las sedes para diseñar proyectos de cooperación, diferenciados según los entornos de inserción local. Indican que su aprovechamiento de las oportunidades es desigual debido al perfil de los campus, la concentración de los operadores capacitados en la administración central, los retrasos en la circulación de la información, la pesadez de los trámites pero también el endeble interés que suscitan en la comunidad institucional los programas de internacionalización, percibidos como reservados a las elites académicas y estudiantiles y a los funcionarios.
En esa coyuntura, redistribuir las ventajas de la internacionalización con mayor equidad, territorial- y socialmente, dependerá de un mandato institucional de alto nivel que permita embonar medidas regulatorias, organizacionales y políticas. Supondrá ajustar la distribución del personal especializado para transferir las capacidades adquiridas a las sedes foráneas, difundir internamente el “nuevo” proyecto de internacionalización y habilitar sus gestores para que tiendan puentes de comunicación con los académicos. Insertar la internacionalización en un proceso amplio de reingeniería institucional obligará a negociar apoyos internos y externos para concertar estrategias innovadoras de cooperación, conforme con un enfoque de colaboración solidaria entre iguales. Sustituir una internacionalización cosmética por una endógena dependerá, a su vez, del interés de los académicos, operadores técnicos y responsables políticos para movilizarse en torno a prioridades de interés mutuo, desde la educación media superior hasta el posgrado.
