Bertha Dimas Huacuz 1
Como parte de la consulta ciudadana realizada a principios del año en curso para la formulación del Plan de Desarrollo Integral de Michoacán (2015-2021), se manifestó la necesidad de definir, de manera participativa, un nuevo “modelo de desarrollo”, acorde a las realidades de la entidad. La configuración de este nuevo modelo —prototipo potencial de transformación estructural incluyente entre los sectores de la economía, comprendiendo innovación tecnológica, inversión social-cum-desarrollo de capacidades locales, y gobernabilidad institucional, en general, además de planificación territorial y gestión racional de los recursos naturales—, es una acción fundamental para la erradicación definitiva de las manifestaciones más severas de desempleo, pobreza, desnutrición, ignorancia, hacinamiento, y desigualdad en los ámbitos urbanos y rurales de la entidad.
A. EDUCACIÓN SUPERIOR INTERCULTURAL Y DESARROLLO
Es precisamente por estos rezagos en educación, salud, vivienda, empleo, que nuevos mecanismos estratégicos de acción y programas consecuentes de infraestructura social, inversión productiva y potenciamiento de capacidades locales de decisión, entre otros, tendrían que ser elaborados y ejecutados, prontamente y sin falla. Estas acciones deben realizarse con la participación directa de las autoridades comunales, a la vez que con el apoyo de un número creciente de profesionistas indígenas competentes (hombres y mujeres), de los propios pueblos, asignando los recursos presupuestales necesarios directamente a estas iniciativas y comunidades.
Consideración debe hacerse de la limitada cobertura universitaria a nivel nacional, en comparación con la de otros países emergentes. Ésta alcanza apenas al 34 por ciento de los jóvenes en esa edad escolar, en tanto la cobertura en Michoacán es del 24 por ciento; una de las más bajas del país. Más grave todavía, es que el sistema de educación superior nacional nunca ha respondido suficientemente a las necesidades de los jóvenes indígenas. La proporción de indígenas que tienen acceso a la universidad, y que completan una educación de nivel superior, es mucho menor que la del resto de la población estudiantil. Solamente el uno por ciento de los jóvenes indígenas de México, accede a la educación superior (¡!) (Dietz, 2014; Schmelkes, 2009).
La proporción de mujeres rurales, indígenas y pobres, que tienen acceso a las aulas universitarias, es todavía mucho menor, consecuencia de las perniciosas barreras sociales, culturales y de género existentes. Esta situación no es nada alentadora, especialmente si se piensa que la educación debería ser el detonador del desarrollo de Michoacán en general y, de nuestras comunidades indígenas y rurales en particular.
En este contexto, la educación superior intercultural debe valorarse como lo que es: un instrumento de integración social, multicultural, conquista de los pueblos indígenas; elemento cardinal de equidad étnica, de género e intergeneracional.
No se trata de un gueto colorido o un “subsistema” más, burocrático-educativo de segunda clase, orientado a la simple expansión rural de cobertura. Los enfoques distintivos de esta educación indígena intercultural, entre los que se encuentran: el fomento activo de la riqueza biocultural del país, la promoción del desarrollo comunitario, y la conservación de la biodiversidad, son determinantes —en su conjunto—, tanto para el mantenimiento de la seguridad y soberanía agroalimentarias como para la eliminación de la discriminación, la violencia y la injusticia en todos los aspectos y ámbitos de nuestra sociedad nacional.
B. LA SITUACIÓN EN LA UIIM — ELEMENTOS MÍNIMOS DE DIAGNÓSTICO
Las actividades de la Universidad Intercultural Indígena de Michoacán (UIIM) han encarado, desde el arranque, una serie de problemas académicos, institucionales, financieros, de infraestructura y de gestión. Esta situación ha resultado, al paso de los años, en una matrícula reducida, altos índices de reprobación, baja calidad educativa y académica, sistemática deserción estudiantil, limitada vinculación con la sociedad inmediata, y nula inserción laboral de calidad. Estas circunstancias afectan el objetivo primordial de educación y realización de los jóvenes de las comunidades, y ponen en serio riesgo la razón de ser de la propia universidad.
Los decretos de “reforma”
Los problemas de la UIIM se han visto exacerbados a consecuencia de los decretos de “contrarreforma” emitidos por el gobernador sustituto, Salvador Jara Guerrero (en funciones durante 2014-2015). Estos decretos administrativos del 18 de marzo y 27 de mayo de 2015 (D1-SJG y D2-SJG) representan cambios fragmentados en la estructura de gestión, sin miras hacia una mejoría estratégica e integral de la institución. Estos edictos, los que afectan la integridad orgánica, gestión académica y gobernabilidad, en general, de la UIIM, han creado incertidumbre, desconfianza, falsas expectativas y división interna en la institución.2/
Además, estas reformas fueron realizadas sin ningún argumento o evidencia que valga, como se refleja —objetivamente— en las inconsistencias que existen entre el contenido de los “considerandos” justificativos de los decretos y los artículos que se modifican o se derogan de los mismos edictos. Estas enmiendas de decretos no constituyen reforma universitaria; son involutivas. “No son de miras superiores” (José Narro Robles, 2014).
Los cambios principales introducidos en los decretos: (a) se centran en rebajar el perfil y requisitos del cargo de rector; (b) buscan adecuar estos requisitos a la persona nombrada por el Ejecutivo para ese puesto3/; (c) reducen, de grado, el requisito para ser director de división o de área académica, i.e., de nivel maestría, como mínimo, a solo licenciatura (Esta enmienda se contrapone a los principios de respeto profesional, mutuo, entre colegas, y debilita el trabajo de los académicos de la institución); y (d) fortalecen el control vertical, directo del propio gobernador, hacia la universidad, por medio de cambios a la estructura del órgano directivo principal. Esto se consigue adicionando funcionarios del gobierno estatal al Consejo Directivo.
Funcionamiento y aspectos críticos de gestión
Mientras se repite, año tras año, el fenómeno de los “rechazados” universitarios a nivel estatal, la matrícula de la UIIM ha descendido en aproximadamente el 40 por ciento en los últimos cuatro años, para llegar a escasamente un poco más de 500 alumnos para el ciclo actual (2015/2016), en todas las carreras y niveles. 4/ Esto es para un profesorado, artificialmente amplio, de más de cien docentes.
Siendo parte de la administración estatal gubernamental, la UIIM sufre, también, de los mismos síntomas y malestares. Incluye, entre otros, amplio subejercicio sistemático de recursos en algunos programas; aplicación indebida de partidas presupuestales, en muchos otros casos; y déficit sustancial en la aplicación de las fuentes básicas de recursos. Primordialmente, las causas de esta situación son la abultada “nómina” laboral, en coincidencia con la inexperiencia para ejercer, oportunamente y con sentido, los recursos extraordinarios otorgados (clave para la superación institucional y del profesorado).
Otros aspectos críticos se refieren a la discrecionalidad en el actuar del equipo central de gestión, conducido sin apego a los lineamientos y reglas de operación. Esto comprende el incumplimiento persistente de los procedimientos administrativos, incluyendo irregularidades en la contratación de docentes (muchos con perfiles inadecuados), para lo cual el propio rector anterior fue nombrado (en abril de 2015) bajo las condiciones menos estrictas establecidas en el (innecesario) decreto administrativo de reforma del 18 de marzo 2015.
Es, por lo tanto, inaplazable que se tomen cartas en el asunto, por parte del Ejecutivo y del Legislativo de la entidad. No se puede seguir intentando “despegar” después de casi diez años de actividades. El tiempo perdido representa un desfalco intelectual al desarrollo del capital humano de las comunidades. Un imperativo firme del desarrollo de Michoacán debe ser la formación de nuevas generaciones de profesionistas, académicos e investigadores rurales e indígenas, en conjunción con el florecimiento de nuevos liderazgos comunitarios.
C. K‘ÉRENCHEKUERI JIMPANERANSKUA — ACCIONES DE RENOVACIÓN UNIVERSITARIA
Las propuestas siguientes emanan de discusiones e intercambio de opiniones, desde diversas perspectivas, dentro y fuera de la UIIM. Intentan contribuir a la elaboración de una “hoja de ruta” para la definición de un modelo renovado de educación indígena intercultural para Michoacán. Sirvan estas notas para involucrar abiertamente a todos los afectados, y a los que por obligación igualmente les atañe (SEP, SEE). 5/
UNO. Formulación de una estrategia integral de educación superior. Esta estrategia, la cual debería elaborarse para toda la entidad, con enfoque intercultural, como parte del “Plan Integral” de desarrollo estatal: (a) consistiría de mecanismos bien fundamentados, con objetivos claros, metas definidas, además de la estimación de los recursos requeridos para incrementar significativamente, ambas, cobertura y calidad; no basarse simplemente en la declaración de matrícula potencial de los esquemas instituidos de educación virtual; y (b) contaría con un sistema de seguimiento, evaluación y aprendizaje institucional, de modo de que se den a conocer los avances efectivos de resultados e impacto, durante el sexenio, y no solo cifras de presupuestos asignados y gastos efectuados.
DOS. Garantía de educación media superior intercultural. La educación media-superior es el eslabón más débil de la cadena escolar y educativa en el estado de Michoacán, en general, por lo que corresponde a calidad/ relevancia educativa y eficiencia terminal. Los “tele-bachilleratos”, intrínsecamente de baja calidad pedagógica, no podrán responder efectivamente a la reducción del rezago y la deserción al no contar con el abanico de instrumentos potenciales de la educación presencial. Además, por lo que concierne a la educación indígena intercultural, no existe una sola escuela pública, oficial, en este nivel en la entidad. De ahí la necesidad que se presentó de la creación de la Escuela Preparatoria Indígena Intercultural de Santa Fe de la Laguna; una iniciativa independiente, comunal. Esta experiencia de bachillerato indígena tendría que tomarse en cuenta en la instauración de un programa de escuelas preparatorias indígenas interculturales en las diversas regiones socioculturales de la entidad.
TRES. Evaluación externa. La situación actual de UIIM es preocupante, y debe de pasar, de la simple administración de sus problemas a soluciones concluyentes. Amerita, por lo tanto, de un diagnóstico institucional preciso y medidas efectivas de corrección, empezando por una evaluación integral, externa y enteramente independiente de su desempeño, en base a una metodología apropiada, específica para el caso de una institución de educación superior. Este ejercicio tendría que ser conducido bajo consulta abierta, participativa, con la colaboración de todas las partes involucradas (padres de familia, autoridades comunales, estudiantes, profesores, etcétera), y con la aplicación transparente de las mejores prácticas y metodologías de evaluación.
CUATRO. Auditoría forense (funcional y de gestión). Una de las dimensiones de esta evaluación externa, independiente, lo constituye una auditoría forense, funcional y de gestión. Esto es, completa, perita, integral; de recursos, acciones, y procesos de gestión (aplicación de partidas presupuestales; reclutamiento/ promoción de personal; nombramientos de coordinadores de área, etcétera); estudio multidimensional del estado de la administración, partiendo de sus documentos fundacionales, estructura legal, objetivos y resultados; de modo de poder proceder, así, a las acciones requeridas de reingeniería institucional.
Este ejercicio —separado y complementario de las auditorías contables (interna, externa)—, se debe realizar en la UIIM, a la brevedad, para contar: (a) con una “línea de base” cualitativa/ cuantitativa (datos duros; situación del perfil institucional), que permita la comparación con instituciones similares, y para comprobar, en su momento, los logros de eficiencia y eficacia de una nueva administración; y (b) con el señalamiento de responsabilidades, además de posibles faltas explícitas, prácticas incongruentes, omisiones administrativas, negligencia profesional, etcétera, y se elabore un dictamen consecuente de medidas de corrección.
CINCO. Reforma académica integral y oferta relevante. Además, por necesidad y el carácter intercultural de la UIIM, esta evaluación externa, multidimensional y rigurosa, requeriría de asimilar las lecciones iniciales derivadas de la experiencia del Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación, respecto de la “consulta previa, libre e informada a pueblos y comunidades indígenas sobre evaluación educativa”. Es a partir de este tipo de ejercicios que se podrá definir una nueva oferta educativa (carreras, diplomados), en función de las expectativas educacionales de los jóvenes, familias, comunidades, así como de las necesidades y perspectivas laborales.
Este ejercicio es complementario a la necesaria reforma académica, en la que se tendrían que revisar los planes de estudio, contenidos temáticos, abordajes pedagógicos y didácticos de las carreras existentes. Los modelos pedagógicos y los programas curriculares y de competencias de la UIIM deben ser elaborados de acuerdo a metodologías de acción-investigación en el terreno; con la participación de los estudiantes, investigadores, profesores y académicos indígenas; en un contexto multidisciplinario, creativo, incluyente, interactivo.
SEIS. Auditoria social. En los hechos, y en consonancia con el espíritu (original) del decreto de creación de la UIIM, el Consejo Social es mucho más que un elemento de vinculación con la sociedad inmediata; es un componente integral de la estructura comunitaria, y elemento de auditoría social permanente, por lo que su representatividad real debe ser fortalecida. Es parte integral del modelo educativo de las universidades interculturales, y su papel implica aspectos obligatorios para garantizar la transparencia en los procesos académicos y de gestión.
SIETE. Supervisión participativa y transparencia. Para facilitar las tareas de “auditoría social”, el Consejo Social ha de participar en acciones de “supervisión”, siendo esta una tarea más amplia, social, y no privativa de los funcionarios de la SEP. Además, la actual administración de la UIIM debe cumplir con las normas universitarias establecidas de comunicación abierta (y como está establecido en las leyes de acceso a la información). En consecuencia es su obligación presentar en la página web oficial de la universidad todo el material correspondiente a las funciones y actividades de la institución. De esta forma ha de crearse un ambiente de confianza y respeto, rompiendo con la especulación y la incertidumbre. El acceso a la información pública es un derecho de todos los interesados.
OCHO. Reordenamiento consistente estructural y de gestión. Para conseguir la garantía de gestión académica de altura, y buscando reestablecer una verdadera gobernabilidad universitaria interna, basada en el mérito, el respeto profesional y académico, es indispensable revertir los “decretos de contrarreforma” emitidos por el anterior gobernador. Además, la propia estructura de gestión interna debe ciudadanizarse, apartándola del control dominante, en número, de funcionarios del propio gobierno estatal.
Por lo tanto, asimismo, se tendrán que fortalecer —legalmente y en la práctica—, los procesos de selección de los perfiles más adecuados para los cargos académicos en todas las áreas y departamentos de la UIIM. El respeto de estas normas, aplicadas en la práctica cotidiana de las universidades ya consolidadas y centros de investigación, es de relevancia especial para establecer los mismos criterios en una institución universitaria en formación.
NUEVE. Rectorado de miras estratégicas y de respeto. Ante todo, se requiere de un rectorado acorde a la solución que demandan los problemas aquí enumerados. Un rectorado de miras estratégicas, maduro, competente, con legitimidad y de respeto académico, donde el nombramiento de la persona idónea para ocupar el cargo de timonel surja de un método transparente de selección. Éste debe realizarse en el futuro por medio de un proceso de auscultación o consulta previa dentro del sector académico estatal, de acuerdo con los procedimientos adecuados para la identificación y selección del individuo con el mejor perfil profesional y académico, como es la identificación de una terna de candidatos con trayectoria en los ámbitos de la enseñanza, la investigación, la promoción del desarrollo; la práctica y la difusión de la cultura; y el contar con el reconocimiento de sus pares.
De la misma manera, debe velarse porque el nombramiento de rector no se considere un puesto de confianza del Ejecutivo del estado, sino un cargo de respeto, confianza y responsabilidad de las propias comunidades académicas y de los pueblos indígenas.
DIEZ. Refundación con autonomía. En síntesis, y para no intentar reformar lo irreformable, la UIIM de Michoacán debe volver a crearse en su oportunidad —refundarse—, con autonomía, buscando, así, consolidar una auténtica educación superior indígena e intercultural en Michoacán. Mientras que el Ejecutivo estatal debe facilitar los procesos de reforma integral de la universidad, la demanda universitaria y ciudadana comunal es que el H. Congreso elabore y decrete una ley orgánica de la UIIM. Esta ley le otorgaría a este organismo la personalidad jurídica de autonomía y, por ende, las atribuciones necesarias para —entre otras acciones—, poder establecer la adecuada gobernabilidad democrática y académica interna, y elegir y remover libremente a sus autoridades.
En este sentido, la actual legislatura del H. Congreso estatal, debe dar respuesta, con acciones concretas, a la “Carta del 27 de abril de 2015” —signada por autoridades, profesionistas, comuneros, estudiantes— y entregada a la legislatura anterior. Se requiere por lo tanto, para este mismo efecto, que el H. Congreso del Estado Libre y Soberano de Michoacán de Ocampo convoque a los foros de consulta necesarios para legislar en la materia.
Por lo expuesto, la UIIM no puede continuar siendo una “unidad administrativa” adicional de la estructura gubernamental, sujeta a manejo discrecional y decretos de intención personal. Esta institución debe convertirse en una auténtica universidad, gestionada autónomamente con inteligencia y participación abierta; una entidad impulsora de iniciativas innovadoras de acción-investigación relevante, pedagogía comprometida, docencia responsable, y comunicación recíproca con las regiones a las que debe servir.
D. TRANSFORMACIÓN VITAL DEL MODELO
Los asuntos de la UIIM de nuestro estado son una oportunidad imprevista de aprendizaje en el ámbito nacional. El caso de la manipulación de los decretos señalados pone en evidencia la vulnerabilidad de las universidades interculturales de México, impactando en sus estructuras orgánicas y de gestión, a más de minar y poner en entredicho el modelo (genérico) pedagógico y de gobierno de las mismas.
Esto apunta a que las “interculturales” —para cumplir con su papel de entes del saber, del hacer, del desarrollo— tendrán que transformarse, requiriendo ejercer a plenitud la práctica de la autonomía universitaria; buscando salvaguardar, al mismo tiempo, la imprescindible autonomía de los pueblos y comunidades indígenas.
NOTAS y REFERENCIAS
[1]/ Extracto de la ponencia ciudadana entregada durante la consulta para el “Plan de Desarrollo Integral del Estado de Michoacán, 2015-2021” (enero de 2016). De origen p’urhépecha, la autora es médica egresada de la Universidad Michoacana y especialista en Salud Pública por la Universidad de Harvard (MPH). Directora fundadora de la Escuela Preparatoria Indígena Intercultural de Santa Fe de la Laguna. Integrante del Consejo Estatal de Ecología y del Primer Consejo Económico y Social de Michoacán. Premio Nacional de Comunicación José Pagés Llergo (2004, 2005, 2008).
2/ Antecedentes. Los problemas a los que se enfrenta actualmente la Universidad Intercultural Indígena de Michoacán (UIIM) están documentados en Dimas Huacuz, 2015a y 2015b, en relación a: (a) lo que resulta del impacto directo de los decretos de “contrarreforma” emitidos por Salvador Jara Guerrero, durante su periodo como gobernador sustituto de Michoacán (2014-2015); y, (b) lo que de estos edictos se devela sobre la vulnerabilidad del modelo (genérico) pedagógico y de gestión de las universidades interculturales de México. Ver también Gledhill, 2015a y 2015b. A su vez, los problemas de concepto, creación y arranque de la UIIM se abordan en Dimas Huacuz, 2006.
3/ Es un hecho. Las reformas facilitaron el nombramiento del rector que estuvo en funciones entre abril 2015 y agosto 2016. Sin las reformas este rector, recientemente reemplazado, no cumpliría con el requisito de edad mínima. En el primer decreto de Salvador Jara Guerrero (D1-SJG) se rebaja la edad mínima del rector —sin justificación alguna—, de 30 a 25 años. Aproximadamente un mes después de la emisión del decreto se le da el nombramiento. El recién nombrado contaba con 27 años de edad en ese momento. Detalles adicionales de este asunto: suplemento mensual Ojarasca del diario La Jornada:
https://es-es.facebook.com/suplementOjarasca/posts/506881739464728:0
4/ “Matrícula Total de la Universidades Interculturales (Ciclo escolar 2015/2016)”, Coordinación General de Educación Intercultural y Bilingüe, SEP:
http://eib.sep.gob.mx/diversidad/wp-content/uploads/2016/06/Matricula-total-15-16-Octubre-2015.pdf
5/ En este mismo afán de propiciar la discusión —con bases—, un breve artículo sobre estos temas fue publicado en el suplemento universitario CAMPUS Milenio (24 de diciembre 2015):
http://campusmilenio.mx/index.php/version-pdf/pdf/item/3834
BIBLIOGRAFÍA MÍNIMA
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